ОТНОШЕНИЯ

Японская система трудовых отношений

Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости

Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В структуру этой пятерки входят :

  1. система пожизненного найма (СПН) ;
  2. система кадровой ротации (СКР) ;
  3. система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;
  4. система репутаций (СР) ;
  5. система оплаты труда (СОТ) .

Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не по отдельности , и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование . Каждая из них является как — бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой .

Первым , ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма . Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе . В принципе , нет юридически оформленного пожизненного найма . Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником . Смысл пожизненного найма не в формальном правовом , юридическом его закреплении , а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

Практика пожизненного найма заключается в том , что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь , в основном из числа только что окончивших учебные заведения , причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии , благодаря чему обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям предприятия , и работают на нем практически до предельного возраста службы . Работнику выгодно «состариться» на том предприятии , где он начинал работать — ему оказывается максимальное уважение и почтение , а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени , отработанному на данном предприятии .В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке , старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии . Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий . В основном все вакантные должности , за исключением не требующих квалификации , замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе , в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию ,у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма . В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки , в которой находятся предприятия , активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма как у нанимателей , так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится .

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии — система кадровой ротации .Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте . Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора , развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие , выявления резервов его роста и повышения качества продукции .Впоследствии такого специалиста , руководителя , в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия , сложно ввести в заблуждение , меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений , повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства .

Есть и другое , весомое обстоятельство , гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную , качественную , но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании . Это — система репутаций . Суть ее в том , что где бы ни работал сотрудник , специалист , он обязан выполнять свои обязанности так , чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного , инициативного работника , порядочного человека , для чего на каждого составляется письменная характеристика . Характеристика , следуя за специалистом , влияет на ротацию и определяет , как правило , его дальнейшую трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс ее улучшить . Этому , кстати , способствует следующая система — система подготовки на рабочем месте . Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки . Они сами доводят обучение своего работника до уровня , нужного предприятию . То есть , в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием , обеспечивающим фундаментальное обучение , внутрифирменным , обеспечивающим профессиональное обучение , и по поводу этого достигнуто согласие всего общества . Такое распределения функций тесно связано с курсом , которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала . Широко распространенной практикой является то , что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично .

В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает : обучение во время работы , проводимое на рабочем месте ; обучение вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и самообразование . На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование , но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы , дифференцированные по должностям и квалификации , по темам , необходимым для профессионального роста . Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем , по убыванию , на средний руководящий персонал , заведующих , начальников отделов и т.д. Обучение во время работы воспринимается как метод , при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай» , однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы :

  1. Обучение во время работы включается в механизмы , регулирующие рынок труда внутри предприятия ;
  2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;
  3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников , занимающие разные должности ;
  4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда;
  5. Усиленное поощрение самообразования;
  6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы.

Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами.

Источник

Методы управления сотрудниками в Японии: шокирующие, но эффективные

Ассоциировать себя с компанией по-японски

В наших компаниях предприимчивые работники могут уволиться, как только примут решение работать самостоятельно. Но в Японии это невозможно, поскольку руководство японских компаний планирует работу по удержанию сотрудников с первых дней их пребывания на предприятии. Поэтому в японских компаниях редко увольняются и крайне редко увольняют.

Каждый сотрудник ассоциирует себя с компанией . Соответствующую работу японские компании ведут постоянно и планомерно по отношению ко всем независимо от стажа. В результате такого развития сотрудников мы можем наблюдать самую работоспособную нацию, представители которой работают не ради зарплаты, способны сделать многое сверх контракта и очень часто вообще не используют свой законный отпуск. Преданность своей компании часто близка к жертвенности.

В чем это выражается? Вот некоторые факты о работниках Японии:

  • Японский работник, независимо от должности, чаще всего убежден, что важен для своей компании. Большинство считают, что в ответе за судьбу компании.
  • В Японии принято о профессии говорить не «Я работаю инженером», а «Я работаю в Toyota», т.е. сам образ мысли связывает профессию с конкретным предприятием.
  • Почти каждый работник Японии при легком недомогании или даже будучи серьезно нездоровым продолжит работу и не станет пользоваться больничным – там это не принято. Больничные, как и отпуска, считаются непопулярными с точки зрения общества, и даже заслуживающими осуждение.
  • Если возникает необходимость в сверхурочных, администрация должна уведомить об этом заранее, но даже без предупреждения японские сотрудники охотно или как минимум без возражения остаются поработать. Это считается нормой и проявлением вежливости .
  • Отпуск кажется большинству японских работников выражением нелояльности к своей компании, многие принимают решение не оставлять компанию без своего участия.

Итак, правило №1 мотивации по-японски – сотрудник должен ассоциировать себя с компанией .

Что же для этого делает руководство? Уделяют значение ритуалам и общению .

Активное общение

Внутри компании всячески поощряются любые формы общения между сотрудниками: адаптация и развитие персонала в Японии – это прежде всего создание и развитие как рабочих, так и частных связей между сотрудниками. В Японии принято обучать нового сотрудника на месте, а предпочтение отдают соискателю без опыта («не испорченного» прошлым опытом).

Период адаптации занимает около 2 месяцев, в ходе которого во многих компаниях к сотруднику «приставляется» наставник, который помогает коллеге даже в личных вопросах, бывает у него дома, решает все конфликтные ситуации. Он становится для новичка «крестным отцом», который присматривает за новеньким и выручает его.

В рамках адаптации важное внимание японские фирмы уделяют программам привития корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа, приобщению сотрудника к общим делам компании, ее задачам и миссии.

Правило №2 мотивации в японских компаниях – мощная корпоративная культура. Коллектив становится для японца цензором и этическим ориентиром. Получить молчаливое осуждение коллектива – для японца было бы серьезным испытанием.

Сплоченность является национальной чертой японцев и основой полноценной жизни предприятия. Ее можно развить, организуя активное совместное общение регулярно и систематически .

В японских компаниях существует несколько систем общения:

  • Утренние встречи, в ходе которых озвучивается политика компании, поднимаются вопросы бизнес-этики. На многих предприятиях сохранилась традиция во время утренних встреч проводить производственную гимнастику.
  • Собрания «в цехах». Встречи в подразделениях, в ходе которых происходит раздача и обсуждение заданий.
  • Личные группы. Встречи для проведения дискуссий специалистов одного направления или вокруг одного проекта.

Правило №3 – плотное общение в коллективе. Коллектив становится для японца семьей.

В японских компаниях существует система церемоний: в честь нового сотрудника устраивают праздник, организуют спортивные состязания и другие мероприятия на сплочение и пр.

Для сплочения коллектива представители одного отдела или проекта обычно размещаются в одной комнате друг напротив друга – целый день сотрудники видят лица коллег.

Для налаживания взаимодействия между руководителем и подчиненными практикуется совместное использование обеденных комнат, а также общих туалетов для сотрудников разных рангов. Это усиливает связь сотрудника и его руководителя.

Руководители заботятся о сплочении коллектива и о выявлении лидеров в каждом бизнес-процессе, после чего стремятся побудить их брать на себя ответственность за совершенствования. Для Японии инициатива – нестандарт: там скорее привыкли беспрекословно подчиняться, уважать старшего. Поэтому выявление лидера и внушение ему ответственности требует определенных усилий от руководства.

Негласный офисный этикет

Очень любопытный феномен японцев – оставаться допоздна на рабочем месте. Некоторые компании закрывают офисы ровно в 20:00, чтобы сотрудники не засиживались в офисе до поздней ночи или даже до утра. Трудоголики? Нет, дело не в этом. Причина в прочно устоявшемся правиле: не покидать рабочее место раньше босса. Это считается неуважительным, нарушающим рабочую гармонию (по-японски, «wa»).

Но даже если начальник ушел, все остаются с командой, никто не хочет «первым начать» уходить. Это не связано с количеством рабочих задач и загрузкой.

Правило №4 – не нарушать рабочую гармонию.

Такая традиция осталась со времен, когда в Японии было принято доплачивать за переработки. Сейчас это мало кто практикует. Напротив, руководство настоятельно рекомендует сотрудникам уходить вовремя, а корпоративное радио об этом периодически напоминает. Солидарность, дух команды, уважительность и вежливость – ответ на вопрос, почему японцы долго сидят на работе.

В этом многие усмотрят нерациональность и будут правы. Японцы часто бывают не гибки и не рациональны. Лидеры ведут за собой, остальные беспрекословно подчиняются, четко выполняя свои задачи. Это проявление преданности компании. Причем, такое фанатичное отношение вполне искреннее. На работе они чувствуют себя как в семье, и нарушение негласных правил жестоко осуждается. Если один из сотрудников уходит с работы ровно в конце официального рабочего дня, тогда как все остальные работают после этого еще 5 часов – значит он эгоистичный и нехороший человек.

Поскольку с японских предприятий не увольняются, развитие персонала происходит в одной и той же компании с одним и тем же составом сотрудников. Это экономит время и средства предприятия на развитие сотрудников. Преданность оказывается важнее производительности. Компания со своей стороны тоже проявляет преданность, увольняя сотрудников крайне редко. Это вызывает ощущение надежности и защищенности. Даже если сотрудник ничего не делает или просто спит на рабочем месте, он скорее всего не будет уволен.

Увольнение, если происходит, переживается японцами крайне болезненно – это как разрыв с семьей.

Понимание, что здесь надежно, здесь семья, а задержаться на работе подольше просто необходимо, японцы выработали парадоксальную практику – растягивают работу, насколько возможно. Одно письмо может составляться несколько часов, а одна простая презентация иногда готовится неделю.

Японцев поощряют не за то, как , а за то, сколько они работают. Имеется в виду стаж. Молодые зарабатывают меньше, с возрастом зарплата становится солиднее. Определенные должности, предполагающие повышение зарплаты, можно получить при определенном стаже на предприятии.

Далее рассмотрим, как в японских компаниях мотивируют менеджеров среднего звена.

Снизу вверх

В японских компаниях вертикаль власти направлена снизу вверх. Руководитель каждого департамента берет на себя роль модератора мнения внутри своей структурной единицы.

Правило №5 – создание устойчивой вертикали «снизу вверх».

Лидер подразделения берет на себя серьезную ответственность – он собирает в коллективе все аргументы, опасения, прогнозы и оформляет решение, с которым уже выходит к высшему руководству.

Решение, поданное менеджером среднего звена высшему руководству, не обсуждается в момент согласования. Это может показаться тоталитарным управлением, но на самом деле подход экономит время и ресурсы, а также значительно снижает затраты на доработки и согласования. Кроме того, такой подход повышает уровень ответственности оперативных сотрудников. Топ-менеджеры в японских компания не отвлекаются на рутину, а сосредотачиваются на стратегии.

Только один вариант

В России привыкли подавать заказчикам несколько вариантов на выбор, в Японии – только один.

Правило №6 – разрабатывать только один вариант предложения.

Несколько предложенных клиентам вариантов для японской компании признак слабости предложения. Компания не должна сомневаться в том, что предлагает самое лучшее. Единственный представленный вариант должен быть идеальным, тщательно подготовленным, проверенным и обоснованным. Японцы работают не на скорость, а на качество.

Такой подход – серьезный вызов для ответственного лица и требует полного погружения. Этот подход повышает вероятность продажи на 60%. Само собой, отсутствие права на второй шанс мотивирует.

Живое общение – главный приоритет

В Японии живое общение между сотрудниками поощряется всеми возможными способами. Приветствуется любой способ пообщаться:

  • Обсуждение рабочих вопросов.
  • Посещение баров.
  • Совместное распивание пива (даже за счет компании).
  • Пикники с коллективом.
  • Поездки с коллективом.
  • Спортивные игры и праздники в кругу коллег.
  • Посещение с коллегами культурных мероприятий, общие кружки по интересам, совместные хобби.

Это шокирует, но японские компании активно поощряют так называемый «номикай» – совместное распитие коллективом спиртных напитков на работе и после работы. Компании берут эти расходы на себя. Все ради сплоченности и живого общения.

Правило мотивации №7 – живое общение.

С партнерами японцы тоже стремятся проводить живые встречи как можно чаще, насколько это возможно. Наблюдение за мимикой, жестами, поведением собеседника позволяет получить более подробную картину о потребностях клиента или партнера, понять его эмоциональное состояние.

Вежливость и благодарность

В Японии относятся друг к другу настолько вежливо, что там даже не принято говорить «нет». Даже скорая помощь, которую все и без того пропускают, просит, чтобы ее пропустили, и благодарит за помощь.

Правило №8 – вежливость и благодарность.

Кому-то обычаи японских компаний покажутся странными и даже шокирующими, но система мотивации персонала там действительно работает. Она гармонична и появилась естественно, как ответ на вызовы рынка, а не создавалась в министерствах.

Результат – повышенный интерес всего мира к обучению и развитию персонала по-японски. Особенно сейчас, когда во всем мире происходит пересмотр системы мотивации и отношений руководителей с подчиненными. Давно работающая в Японии система адаптации и развития персонала изучается теми, кто ищет пути более эффективного взаимодействия с персоналом.

Заходите к нам в блог на тему развития персонала — там еще много интересного.

Источник

[njwa_button id="1161"]
Показать больше

Похожие статьи

>
Закрыть